Työ 2.0: Sata tarinaa työstä valtiolla
Mirette Kangas: Ketteryys ei ole kvartaalihanke vaan kiinteä osa työkulttuuria

”Ei ole enää mitään osa-aluetta, joka voisi jäädä uuden kulttuurin, ketteryyden ja leanin ulkopuolelle”, uskoo Ylen Ketterän kiihdyttämön perustaja Mirette Kangas. Ketteryys ei ole hanke, jota tehdään muiden töiden sivussa – se pitää juurruttaa tekemisen ytimeen.

Kymmenisen vuotta sitten Yle Areena –kehitystiimi otti kokeiluun ketteriä toimintatapoja palvelukehittämisen tueksi, ja pian koko Internet-kehittämiseen oli omaksuttu ketterämmän tekemisen malli. Muutamaa vuotta myöhemmin rinnalle nousi lean-johtaminen. Sekä ketterä kehittäminen että lean lähtivät asiantuntijoiden aloitteesta ja halusta tehostaa tuote- ja palvelukehittämistä, mutta niiden tarina on kantanut Ylellä paljon laajemmalle – nykyään ne ovat kiinteä osa strategiaa ja Ylen toimintakulttuurin ytimessä.

Tästä esimerkki on Ylen Ketterä kiihdyttämö, joka paitsi pitää ketterän kehityksen vauhtia yllä Ylen sisällä myös osallistuu aktiivisesti ulkoisiin verkostoihin. Kiihdyttämö sparraa ja kouluttaa yleläisiä, tukee johtoa strategiatyössä ja ennen kaikkea inspiroi ihmisiä aidosti innostumaan ketterästä työkulttuurista. Kiihdyttämön toiminnasta vastaa sen perustaja ja johtaja Mirette Kangas, joka kuvaa työtään luovaksi, itsenäiseksi ja paineiseksi: ”Tässä ollaan ihan uudenlaisten asioiden kanssa tekemisissä. Ei ole välttämättä benchmarkia maailmalla”, Kangas toteaa ja jatkaa, että tekemisessä pitää paljolti luottaa intuitioon ja näkemykseen. Suuntaa haetaankin kokeilemalla, yhdessä tekemällä ja aktiivisella otteella. ”Tätä tekemistä kuvastaa, että eräs johtaja kommentoi minulle, että ”sinä Mirette olet vähän pakottanut meitä johtajiakin kiinnostumaan tästä’ – ja näinhän se on”, Kangas nauraa. 

Paras tapa johtaa muutosta on toimia itse esimerkkinä.

Ketteryys ja lean haastavat myös johtamismallien ravisteluun. Mahdollistavasta johtamisesta ja mahdollistajista puhutaan paljon, mutta Kangas suosii termiä edistäjä: siihen kiteytyy aktiivisesti itse asioiden eteen toimiminen. Hänen mukaansa on myös oleellista muistaa, että johtajat ja johtotiimit verkostoineen voivat yhtä lailla oppia ja ottaa käyttöön uusia tekemisen tapoja. Ketteryys ja lean uudistavat johtamista siinä missä muutakin työtä.

Kangas myöntää, että muutostyö on paikoin vaikeaa. Ketterässä kehittämisessä on kyse siitä, että muutetaan olemassa olevia rakenteita. Kun puututaan prosesseihin ja rakenteisiin, puututaan myös valtaan, eikä konflikteilta voidakaan aina välttyä. Toinen haaste on kehitystyön pitkä aikajänne. Ketteryys ei ole kvartaalihanke, ja kokeiluiden vaikutuksista ei voi olla varma etukäteen. ”Vaikeinta on pitää oma mieli kirkkaana ja uskoa, että sitä pohjantähteä kannattaa tavoitella”, Kangas kiteyttää ja painottaa kärsivällisyyden tärkeyttä.

Ketterää kehitystä ei myöskään johdeta keskitetysti vaan yhteistyön kautta. Kankaan mukaan uudistuva johtaminen vaatii avointa, uteliasta mieltä ja ymmärrystä siitä, että yhteistyössä asiantuntijoiden ja kollegoiden kanssa syntyy paras näkemys. Kangas muistuttaa, että monet asiantuntijat tekevät päivittäin merkittäviä päätöksiä työssään: ”Monella tavalla johtaminen kuuluu jo kaikille.”

Lean-johtaminen mukailee juuri tällaista ajattelua ja kannustaa turhista prosesseista luopumiseen, itseohjautuvuuteen sekä yhdessä oppimiseen. Jäykistä rakenteista luopuminen tekee työstä joustavampaa, nopeampaa ja ennen kaikkea ketterämpää. ”Muutos on ainoa asia, joka jatkuu, ja tahti on todella nopea”, Kangas toteaa. ”Relevanttius mitataan sillä, pystytäänkö yhteistyössä luomaan uutta.”

Vaikka esimerkiksi keskustelu tekoälystä ja dataohjautuvuudesta on pinnalla, ihminen on silti edelleen keskiössä.

Ylen lisäksi myös muut valtion organisaatiot purkavat osaamissiiloja ja ketteröittävät kehitystyötä esimerkiksi henkilökierron, mobiilitilojen ja verkostotyön keinoin. Kangas pitää tällaista kehitystä valtavan tärkeänä ja iloitsee siitä, että valtiolla käydään aktiivisesti kehittämiskeskustelua. Toisaalta hän korostaa, että vaikka esimerkiksi uudistuvat työtilat helpottavat työntekoa, ne eivät poista tarvetta kehittää työtä ja omaa osaamista. ”Johtamissa yhä tärkeämpiä ovat empatiakyky, tunneäly ja vuorovaikutustaidot”, Kangas tiivistää.

Hän kehottaa valtion organisaatioita myös ottamaan mallia startupien tekemisestä: ”Se on se maailma, jossa tulevaisuudessa ollaan yhä enemmän.” Valtionhallintoonkin voidaan Kankaan mukaan skaalata toimintamalleja, jotka ovat lähtöisin pienten yritysten ja erityisesti Internet-alan tuotekehityksestä. Näin pystytään vastaamaan uudistuvan yhteiskunnan haasteisiin parhaiten – kun maailma pyörii yhä kiivaammin, täytyy olla ketterä pysyäkseen mukana.